“Consultoria: O que fazer como vender”, por Dino Carlos Mocsányi.
São três os pontos fortes de venda de trabalhos de consultoria:
• O nome da empresa, a griffe, as referências;
• A metodologia de trabalho;
• A reputação do consultor.
Até os anos 80, quando no Brasil ainda não era prática usual das empresas contratarem serviços de consultoria, o que pesava muito era o nome, ou a griffe das empresas que prestavam este serviço. Se alguém dissesse que uma proposta ou um projeto era da Arthur Andersen, da Price Waterhouse ou de outra empresa de renome, o cliente pouco se informava a respeito da metodologia a ser utilizada no projeto ou do consultor que o desenvolveria.
No final dos anos 80 e início dos 90, ocorreu uma mudança nos pesos relativos deste conjunto. A venda passou a ficar mais dividida entre a griffe das consultorias e as metodologias de trabalho. Ambos tinham pesos iguais. Foi quando muitas organizações lançaram novos “produtos” (metodologias), visando fortalecer a imagem e aumentar suas chances no mercado. As metodologias visavam demonstrar aos clientes que as abordagens eram confiáveis e seguras, além de que representavam o resultado de polpudos investimentos em salários de especialistas que as desenvolveram. E a importância do consultor em si, que as implementava, neste contexto ainda continuava em plano ligeiramente inferior. Naquela época, ouvi muito dizer que “qualquer bom profissional implanta este ou aquele projeto, pois as metodologias são a segurança que isto aconteça”.
Somente mais recentemente, já do meio para o final da década de 90, a figura do consultor passou a ter o peso e importância devidos em todo o processo. Os clientes passaram a valorizar pesadamente o profissional responsável pelo projeto e sua implantação. Em décadas anteriores, as grandes consultorias tinham distintas equipes para a venda dos projetos, para o levantamento de dados, para a implementação e assim por diante. Às vezes, uma ou mais dessas etapas era desenvolvida por trainees ou consultores inexperientes, e acabava ocorrendo que nem sempre o que era vendido era implantado.
O cliente percebia que a venda era efetivada por Diretores e Sócios das empresas, com vasta bagagem metodológica e mercadológica, mas o projeto ia parar nas mãos de profissionais bem menos experientes. Esta é uma das razões pelas quais o mercado foi perdendo a confiança, e começou a questionar a cobrança dos altos honorários.
Em razão dos problemas decorrentes desta conduta, os clientes agora preferem pagar até um pouco mais para os consultores com mais bagagem, mas exigem que eles próprios façam o trabalho. Quando necessário, transfere-se a parte operacional para o pessoal da própria empresa contratante, ficando o consultor com a parte mais técnica. Acabaram-se os tempos de “exércitos de consultores” trabalhando em um projeto.
Em resumo, quando pensar nas vendas que você deverá fazer, pense no tripé e procure descobrir a qual fator seu cliente é mais sensível:
• O nome da empresa, a “griffe”, as referências – preocupem-se em construir uma imagem de consistência, perenidade, organização, referências, escopo de trabalho especializado, porém sem ser limitado. Estabeleça parcerias com especialistas de outras áreas do conhecimento onde você não atua, mas que interagem muito com o que você oferece.
• A metodologia de trabalho, o “sapato de pregos” – eu costumo fazer uma analogia com uma cena em que várias pessoas calçando tênis (os clientes de uma dada empresa) encontram-se em uma sala (a empresa), onde se derramou óleo no chão – Todos inseguros, escorregando, sem saber como ficar em pé ou sair daquela situação. Aí aparece você, consultor…
Você deverá demonstrar ao cliente que não está com sapatos comuns, e que, portanto, não vai escorregar junto com eles, mas está com sapatos de pregos (dominando alguma metodologia de trabalho), daqueles utilizados por alpinistas, e que está firme sobre seus pés.
Fonte: Portal Consultores
Para contatar o autor: dino@consultores.com.br
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Claudio Consultoria Empresarial 